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篇名: 多年前的報告.有感而發
作者: Anson	日期: 2011.04.08　　天氣: 　心情:

一般人會誤以為「領導」跟「管理」是同一件事，其實兩者之間有好多不同。
領導（Leadership）是與「人」有關；
管理（Management）則與「制度」有關，像系統、業績、辦法、獎懲……。
    這兩個都重要，可是在競爭激烈、變化快速的時候，公司只靠管理上的規定、獎懲辦法並不夠，
還需要領導－－就是靠「人」，看領導者對人有沒有吸引力。
    有一句話是領導跟管理的差別，管理是把事情做好、做對；領導則是去做對的事情。
    所以，管理通常重視處理現在的事情，領導常常想的是未來的經營。
    如何讓員工「真心願意奉獻」？當然是「企業文化」所帶來的「自然向心力」，絕對不是「硬逼的」；我知道能夠做到這種「企業文化」的公司，他們是長期努力下來才得到這樣的「美景」。
    理想藍圖用畫的就有了，創意也可用嘴巴說的讓人驚嘆、感動，策略更是可以日月更新；但畢竟企業是「真刀實戰」的金錢遊戲，所以「執行力」才是最重要的核心能力，而執行力就是「人才」的績效。
    面對所有門市實際運作，我忽然發現我需要作的事都嘎然而止，不敢前進。面對幹部成長這麼殘酷的現實，是不是我們已經到了該嚴肅面對事實的時候了，其員工薪資條件、升遷評核，無一不是橫在眼前的鐵証。我們培訓了多少優秀3c人員，但都不是為我們賣力，而是在敵方以更無情的商場生存炮火，來作為公司的阻力。培養多少人，等於製造了更多的對手，更使我們步步為營。這些完全推翻了商場定律，我們耗掉了太多時間培養敵手，也帶走了太多對我們的信任，很悵然吧!
所以我們的做法由公司內部發起一種類似行銷途徑激勵員工，使他們具有服務意識與顧客導向，並透過工作產品滿足員工需求，以吸引、開發、激勵、留住優秀的員工，也就是行銷善待員工的哲學。由一開始的提供僱用，逐漸進步到獎勵，再到授權，甚至到促使員工創新。
並藉由第一線服務人員從顧客觀點出發將公司的服務提供給顧客。公司服務人員和顧客有良好、友善、高品質的互動，才是真正優良的服務。服務的品質最重要的關鍵在於提供服務與顧客之間的直接互動。
而當前則是必須養精蓄銳，著重於教育訓練的時刻，因為人才是歷練出來的而非天生的。
直接影響業績的是「銷售員」，但是他們背後的間接因素更多，例如：
1. 組織氣候及士氣（企業整體存在的環境能量，將影響到他們的執行力）
2. 總經理的領導文化？（此乃對全體員工的士氣、工作效能造成連動效應）
3. 主管幹部的能力（這是長期累積的反射效果，別怪他們無能，老闆得問自己怎麼把他們栽培成這樣？）
4. 經營策略（企業走向及營運重點的掌握正確嗎？如果偏了、錯了，那可會累死三軍的！）
5. 商品政策（支撐營收的主力商品競爭力夠強嗎？）
6. 企業競爭力（產品供應商關係好嗎？如果沒有後援，你有什麼優勢可經營？上游供應商其實也是衣食父母啊！）
7. 顧客關係（你對長期顧客的掌握力如何？能否有越來越多的自動回流客？這就是永續經營的保證，還是你永遠不認識顧客？）
8. 管理制度確實嗎？（作業流程內控力）
除了將追求營業額擴張之外，更轉換成追求實質利益。所以瞬息萬變的商場同質化只會促使顧客以價格為取捨標準，導致利潤降低。商品結構加強於多樣化及娛樂性，突顯不同的經營特色，提供消費者歡樂，夢想與精緻生活，掌握新經濟動脈，創造股東權益，期能確保市場領先地位。
而成功的主管應當具備的條件為
1. 為部屬訂定工作目標
2. 負責訓練部屬
3. 掌握工作的進行
4. 設法激勵部屬
5. 鼓勵工作創新
6. 執行團隊紀律
7. 獎勵與賞罰分明
8. 發揮員工的工作能力
9. 自我工作檢討
10. 公務與私務要分明
11. 建立工作的信心
12. 加強溝通與建立共識
把握重點在於時機.方向.程度
人才是歷練出來的、而非天生的
人才是機會創造出來的、而非刻意培育的
人才是船到橋頭有責任感、自然成就的

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